让我们来假设一件事情的发展过程：当我们购买了一种技术，进而做该技术公司的合作伙伴，然后运用这项技术、部署该技术，最后一切都会改变：收入增加，成本减少，股东价值猛涨。
我真的希望事实如此。
但我们不得不面对的问题是：技术并不是问题的答案。
这是尼古拉斯G·卡尔在《哈佛商业评论》上发表的题为《IT不重要》中的一句话。
实际上，在印刷工业背景下，技术也不是答案。
技术是答案的一种潜在组成部分。 似乎技术已经上升到基于信念而拥有无限潜力的宗教水平。
我不止一次听到这些话，“我们只需要购买能在网上卖东西的技术，然后我们就会一夜暴富。 举一个没有什么戏剧性的例子，如果我们有一个经营管理信息处理系统(MIS)，我们可以抑制浪费，管理劳动力，并削减成本。你明白这些陈述是如何使技术成为答案的吗?
是的，技术会起到一定作用，而真正起作用的永远是策略和使用技术的人，而不是技术本身。我见证了不同印刷组织从同样的供应商购买同样的产品，有同样的目标市场，却得到天壤之别的结果。
不同之处在哪?
成功的公司和不那么成功的公司之间最常见的三个不同之处有：
1) 策略
2) 集中
3) 执行力
策略
经营策略来自详细、准确、及时的经验性信息，包括你的事业、市场、可用的资源以及你的顾客。 到那时，也只有到那时，你才可以去寻找能够支持你的愿景的技术。
我从不建议耐着性子看完一项共性技术的销售展示，因为你并不想知道供应要给你看什么，你想知道的只是与你的策略相关的信息。 例如，如果你的网页打印策略是推出一个目标市场是当地中小企业B2C网站，然后为了评估满足这项战略目标的供应商，你要在演示前与供应商分享这些目标。
对于一个为中小企业市场服务的B2C网站，供应商必须支持匿名购物、安全的信用卡支付方式、准确的装运和税务计算，此外还必须支持为不同的中小企业垂直市场设计的Gallery。
由此我们已知，策略才是司机，技术只是乘客。
集中
我们可以做很多事情。也有很多好的想法。史蒂夫· 乔布斯告诉我们，有选择的少做才能与众不同。 在他的传记中，他们谈论他如何逼迫他的团队推出新的诸多创意，然后狠狠地决定只采取其中的3个。 我见过不少公司“集中”力量一次做完“许多”事情。用“集中”和“许多”创建了一个强大的对比。
选择不做什么比选择做什么更重要。实际上，说你想干点什么比有意识地说你不去做什么更简单。我过去常常以为全面而深入真的很重要(尽可能的多做事情)。现在我明白集中力量才是真正重要的。
执行力
既然你已经创造了这样一个策略，你已经决定要集中力量做点什么，现在就剩下关于人和过程的问题了。我考虑执行力时发现有两个人很突出。一个是吉姆·科林斯另一个是大卫·艾伦。
吉姆·科林斯曾给出过一个例子：两家公司在同样混乱的市场环境下经营，一个公司获得极大成功，另一个却失败了。我从柯林斯那儿得到的对执行力的理解是，对一个明确目标坚决而又彻底的追求; 这就是“赢家”和“输家”的区别所在。戈登·摩尔在英特尔公司把时间表作为他的团队的创新目标。摩尔定律听起来好像是基于历史观察而创立的，它实际上是基于英特尔领袖和跟随他的人树立目标和执行目标的过程。 你的公司是否有一个每个人都朝目标努力呢?
大卫·艾伦写了一本精彩的书，名叫《把事情做好》，这本书改变了我的工作方式。他在项目计划方面的思想对执行力的讨论贡献极大。艾伦相信你必须首先站在项目 “结果”的角度去考虑，这有助于推动我们对整个项目的执行能力。我不知道有多少次我已经是计划的一部分，我在执行的中途还问这样的问题，“为什么我们这么做?”，却得到令人困惑的答案。
什么是我们想要的结果? 空前的成功有什么感觉? 描述它。把它写下来。 在你开始分配任务之前，总结资源，制定规划，做好预算——明确结果。这种思想有这样的力量，特别是如果你作为一个团队去做， 因为一旦你明确了结果，这意味着你们对成功都有了相同的理解。还有什么比这些更有利于执行的吗?
在我们的商业活动中，技术确实参与了每一件事，但是这并不是要你盲目迷信最新技术，你必须要清楚的理解到：对于商业活动，策略、人才和过程的重要性远胜于技术。
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